入职新公司，换个新名字，你愿意吗？
最近有网友发帖称，入职三只松鼠后，要改名为「鼠xx」，公司CEO自称「松鼠老爹」，老板娘叫「松鼠老母」，员工对外称呼客户「主人」。
三只松鼠员工改名「鼠xx」，是国内互联网行业流行的花名文化实例之一，还有大厂内部用武侠小说人名、水果蔬菜名称作为花名。
和取花名一样，职场黑话也在互联网行业广为流传，这些名词往往只是把简单的概念包装得高大上，人为制造理解障碍。
事实上，这种情况并不新鲜。早在1993年，「蓝色巨人」IBM的新任CEO郭士纳就发现内部出现了这样的症状。
彼时IBM濒临解体，经郭士纳大刀阔斧改革之后，IBM持续盈利，股价上涨10倍，成为全球最赚钱的公司之一。在中国更广为人知的是，1998年华为花费40亿请来IBM咨询专家进行改革，目标是「对标IBM」。
今天我们和大家分享郭士纳个人传记中的部分内容，他对大公司病鞭辟入里的分析，至今看来仍十分经典。在市场马太效应愈发明显的当下，这些大公司病的「症状」，难以避免地影响着我们所有人。
作者：[美] 郭士纳
出版方：中信出版集团
对于一个从外面来到 IBM 的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的、封闭的热带生态系统。所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的生命形式。
由于 IBM 深刻的排他性和内在性，以及其过于沉湎于自己的规章和矛盾，它已经失去了昔日的强大，变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它。
这种霸权式的封闭状态，即认为所有的重要问题都源自公司内部的老套观点，在我看来就是我们许多问题的根源。
为了说明这种霸权式的封闭机制的功能性障碍影响范围之广，我必须首先简要描述一下它的一些表现。
这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一个命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际地去采取行动。IBM 甚至还拥有自己全部的内部语言体系。
这不是在嘲笑 IBM 的文化。正相反，正如我所说过的，这是公司独特的传统优势之一。但是，就像许多生物一样，它的肌体内也难免会生病——而且在医治它的过程中，第一步就是要确认它的病情症状。
症状一：客户是次要的
当我来到 IBM 的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题的，因为可以毫不夸张地说：IBM 主要是根据自己的想象来界定市场的。
我们或许是对客户缺乏足够的认识，但是我们却花费了很大的精力来关注一个团体，这个团体就是我们自己。在 IBM 文化中，组织以及一个人该如何适应组织，被认为是最重要的一个问题。
例如，在早期的一些公开场合活动中，我意识到，IBM 的组织结构图（「路线图」）中的第一个部分肯定是要描述 IBM 的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和 CEO 非常靠近）。
组织任命宣布是一件大事。当你得到提升的时候，你就必须举行一次新闻发布会，在我们的电子公告栏上张贴一份书面的内部宣布。你的老板还会举行一次电话会议以向他的所有直接汇报人宣布这一好消息，这时候，你要坐在你老板的身边，面露微笑。每天晚上，我都会在我的信箱和电子邮件中发现成堆的微不足道的组织任命宣布。
我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一家在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。
症状二：覆盖一切的「不」文化
IBM 文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说「不」。「尊重个人」在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍的制度性支持。
你可以在个体层面上看到这一点。IBM 的这种「不」文化的一个最突出的表现，就是它的不赞同制度。当 IBM 的员工不同意他们同事的观点时，他们就会宣布他们将「不赞同」。
设想一下这样的场面吧：在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出了一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。
其直接后果就是：各个部门都各自为政地只关注自己的方法，个人恩怨加重，大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。
多年后，我听说有人将 IBM 的公司文化描述为：没有一个人会说「是」，而人人都会说「不」。
这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵入了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在做决策的时候出现，但是等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本不存在！
这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。
症状三：有害的官僚机构
对于大多数组织而言，「官僚机构」已经是一个拥有负面含义的贬义词。但事实上，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。
官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用，并帮助建立和加强全公司统一的发展战略，以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。
IBM 的问题不出在官僚机构本身，而是出在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。
在 IBM 的「不」文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等；IBM 管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
例如，有许多管理层工作人员将大量时间花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参加，因为每个人都需要派代表来保护他的势力范围。
所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM 各个层级的官僚主义工作作风盛行——
数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准。
症状四：IBM专用语
我十分坚信语言所拥有的能量。
一家公司对其不同的听众所采取的说话方式，往往更能够说明该公司对其自身的看法。
我在每家公司工作时，都会竭力关注公司的「声音」——关注该公司与其所有重要的委托人之间的谈话。而且，我也会十分注意自己的言谈——无论是书面的、电子形式的，还是面对面的交谈，我都会非常小心。
事实上，只要你倾听谈话者的说话方式，你就可以了解到很多情况。在 20 世纪 90 年代初期的 IBM，普通的谈话都会充分地证明公司文化的与世隔绝性——通常是以一种令人同情的方式表现出来的玩笑。
IBM 有一套只有 IBM 的员工使用的特别语汇。我刚来 IBM 的时候，即便是我安静地坐在一个会议上，倾听完一整个会议讨论以后，也不会知道与会者都在说些什么。
以下是我所听到的一些最经常性被使用的和很有特色的 IBM 式的语言：
卷、拧、搅和（Crisp up, Tweak, and Swizzle）——一个人为了提高工作质量不得不像利用胶片做报告一样反复折腾。
把一个海洋的水都煮沸（Boil The Ocean）——想方设法把事情搞定。
全都打翻在地（All Over The Floor）——说明某事已经失控了。
层次设置（Level-Set）——在会议刚开始的时候，你所做的让所有人都从同样的事实出发开展工作的努力。
单说（Take It Off-Line）——两个或两个以上的人就会议上陷入僵局的问题达成了协议，也就是说，这些问题属于会后讨论的问题。
目标套索（Goat Roping）——召开一次会议，以便让几个人同意你的提议。
目标竞技表演（Goat Rodeo）——有许多重要人物参加的一次重要的「目标套索」会议。
强迫终止（Hard Stop）——无论如何，会议在这个时间都要终止，这个时间就叫作「强迫终止」时间（我逐渐开始喜欢这个表达方法，而且至今仍然在使用它）。
由管理层提出的解职（Management-Initiated Separtion）——被解雇。通常是使用它的缩略语形式，比如：「我被 Mis（解雇）了。」
测标间距（Measured Mile）——管理者将一个一年之内很可能就要「离开商务」的人予以安置的位置。
后退（Push Back）——当有人不同意你的意见时你所处的境遇。
不赞同（Nonconcur）——在「后退」之前，人们所做的事情。
我从来都提倡使用简洁的语言，以便让客户很容易就理解我们的意思——无论是在口头谈话中、书面合同中，还是在简单的通信联系中，皆是如此。因此，我决定停止传播这些公司内部的行话术语。
在 1993 年的一个内部备忘录中，我写道：「我们也打算借这个机会给我们的一些组织单位重新命名，以便让这些名称更加容易被客户所理解，也更加透明清新（我们称此举为'客户友好'行为）。」
症状五：管理者变主持人
来到 IBM 后不久，我就要求一位最高级别的管理人员给我提供一份关于公司中一个重大亏损业务的详细分析报告。因为，我不仅想从分析中获得一些见解，也想以此来测试一下他的水平。
3 天后，我问这位管理人员报告进展得怎么样了。他回答说：「我将和团队成员核实一下，然后再给你回信。」在那周的周末，我得到的答复是：「我将和团队领导核实一下，然后再告诉你有关消息。」（后来他的确给我消息了。）
这样的情况大约重复上演了 3 次，在第 3 次的时候，我终于说：「为什么你不告诉我到底是谁在做这个事情呢？如果你告诉我，我现在就可以直接和他谈了呀。」
后来我才发现，原来 IBM 的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。
在你职业生涯的早期，你是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。
然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。
当我告诉那位高级经理，我希望他在解决问题的工作中成为一个直接的和积极的参与者，并要求他为此而承担责任的时候，他惊呆了。因为这可不是他所受的教育和训练所要求他做的，也不是那个时候的公司所期望有的行为。
这个事件对我很有启发：我有一个庞大的高级经理团队，所以我必须培养一个核心领导班子。
我想，IBM 的高级经理并不会像我这样来描述他们自己的行为，实际上他们只不过是在扮演着 IBM 长期以来的公司文化要求他们扮演的角色，这就是他们过去一贯的做事方式，而并不是说他们不聪明或者工作不投入。
高级经理的这种表现，只不过是决定组织成员的活动和行为方式的、巨大而复杂的、马赛克式的组织嵌画的一部分。
类似的情形还可以在那时候手中握有大权的行政助理身上发现，也可以在不合作系统以及「公司管理班子工作人员」身上找到影子。
IBM过去有一个习惯做法，即高级员工都会被选为「公司管理班子工作人员」。一旦你入选了，那么你就终身享有这个称号。就像大学中的终身聘用制一样。当选之后的工作业绩不影响你在这个班子中的地位。
一起聊聊：
读这些「症状」时，你想到了哪些公司？